Tutorat: puissant levier pour le transfert des compétences, en interne

Lorsque qu’on vous parle de tutorat, de tuteur ou de fonction tutorale, qu’est-ce que cela vous évoque ? Quelle image vous vient en tête ? L’alternance ? L’accompagnement d’un jeune ? Et pourtant, contrairement aux idées reçues, le tutorat est un puissant levier pour gérer et pérenniser vos compétences stratégiques, en interne.

En effet, d’après Le Nagard, (2005) de nombreuses entreprises s’engagent dans cette voie, afin de « faire face au risque de pénurie et assurer un transfert des savoir-faire, de la culture et des valeurs de l’entreprise ».  Vous avez donc ici, les clés d’un levier RH et managérial.

Afin de se mettre d’accord, sur cette notion, nous vous proposons de commencer par un petit tour étymologique et historique…

A l’origine du mot tuteur

Si vous recherchez la définition de tuteur, tutrice dans le dictionnaire Larousse, voici ce que vous obtiendrez :

1. Personne chargée d’une tutelle, en particulier de la tutelle d’un mineur
2. Personne ou chose qui servent d’appui, de soutien, de protection

Constatez-le par vous-même, ne sont abordé ni la fonction RH, ni la fonction managériale. Car, généralement, le tutorat se défini de la manière suivante :

• Relation d’aide entre deux personnes (tuteur, tutoré) dans le but de favoriser les apprentissages
• Outil de professionnalisation : une méthode pédagogique pour les acteurs de l’éducation et de la formation professionnelle.

Rien d’étonnant, donc que cela soit, dans la pensée collective, lié à l’alternance.

On observe, deux types de tutorat :

• Le tutorat de pairs (développé à la fin du 18^ème siècle, monitoral system)
• Le tutorat exercé par un adulte professionnel

Pour comprendre ces deux types, nous vous proposons un petit voyage dans le temps…

Mais en amont gardons en tête, que le mot tuteur renvoie à la racine latine tueri signifiant « protéger, garder, veiller à » (Freund, 1855 ; Skeat, 1909).

Un rapide détour dans l’histoire du “tuteur”

De l’antiquité jusqu’au 18^ème siècle :

D’après Gordon et Gordon (1990), les premières formes tutorales trouvent leurs sources dans le précéptorat. Jusqu’au 19e siècle, le tuteur sera rattaché à une fonction d’éducation, reçue ou donnée à des jeunes exclusivement dans la sphère privée (dans des familles aisées).

A partir du 19ème siècle: Tutorat et monitorat

Cette vision évoluera, on verra apparaître un système où les tuteurs sont des enfants-instructeurs et non des adultes (Andrew Bell).  En 1960, on observe un intérêt accru pour ce qui est communément appelé « tutorat de pairs » (peer tutoring) dans les institutions scolaires et universitaires anglo-saxonnes (Allen, 1976; Goldschmid et Goldschmid, 1976 ; Goodlad, 1979). D’autres chercheurs s’intéresseront au fait d’apprendre d’un pair plus compétent ; dans ce dernier cas, l’expression utilisée est plutôt Peer Tutoring (Topping, 1988, 1996 ; Foot et al., 1990).

Est-il utile de connaître l’histoire du tutorat pour être un bon tuteur ou déployer le tutorat dans son entreprise ? Évidemment que non. En revanche, avoir fait ce petit détour, nous permet de démontrer qu’il s’agit d’une pratique qui évolue, s’adapte, s’ajuste, s’améliore au grès des contextes, du temps, des expérimentations. Enfin, notez que le tutorat en milieu professionnel est encore peu utilisé et pourtant c’est un réel levier de pérennisation des compétences. Et c’est bien, ici l’objectif de notre article.

Mettre en œuvre une démarche de tutorat en entreprise : Protéger, garder, veiller à la pérennité de son savoir-faire.

Le « concept » du tuteur en entreprise :

La loi relative à la formation professionnelle tout au long de la vie (Articles L6111-1 à L6523-7) renforce la fonction de tuteur. Les mesures viennent donner du « coffre » et affirme l’importance de l’accompagnement des jeunes et des salariés inscrits dans un parcours de professionnalisation.  Mais qu’en est-il dans un cadre hors alternance ? Peut-on limiter ce dispositif à l’accompagnement d’un jeune ou est-il judicieux de le déployer massivement ?

Le tutorat, concrètement, c’est quoi ?

• D’abord reconnaître que des salariés expérimentés puissent être choisis comme tuteurs, afin de favoriser un partage de compétence au sein de l’entreprise, entre personnes qualifiées et personnes en développement de qualification.

• Ensuite, mettre en place des mécanismes qui favorise l’activité de transmission de savoirs, en situation de travail.

• Enfin évaluer, répertorier et garantir le transfert de ses compétences d’un individu à un autre. 

Si l’on se focalise sur ce triptyque, est ce que le tutorat à une valeur ajoutée en tant qu’outil de transfert de compétences ? A priori oui.

Le tutorat, un incroyable levier managérial

Mettre en œuvre une démarche de tutorat, dans son entreprise, c’est s’inscrire dans ce que l’on appelle la mise en œuvre de situation de travail accompagnée. 

Le tutorat est une fonction de transmission et d’aide à l’acquisition d’un métier (Gérard, 2002 ; Lechaux, 1992), entre un professionnel confirmé et une personne décrite comme « novice » dans le métier (Veillard, 2004): un nouvel arrivant, un collaborateur affecté à de nouvelles fonctions.

Le tutorat comme outil d’accueil et d’intégration

D’après Gérard, 2002, cette fonction permet à la nouvelle recrue de prendre ses marques, avec l’aide d’un « mentor », « ambassadeur », « parrain », « binôme », peu importe comment vous l’appelez. Il connaît bien l’entreprise, a une expertise métier reconnue et est en mesure de transmettre la culture et le fonctionnement organisationnel de l’entreprise. Le tuteur aura, la charge d’accueillir et de garantir le processus d’intégration, le « on-boarding ». Il va aider le nouveau collaborateur à construire ses repères, et facilitera sa socialisation au sein de l’entreprise, pour assurer une bonne intégration.

« Ce travail d’accompagnement valorisé dans la procédure de recrutement cherche à optimiser la période de « prise de contact » avec l’organisation, et peut contribuer à diminuer le turn-over des nouveaux embauchés » (Frédy-Planchot, 2005).

Le tutorat comme outil de transmission des compétences

Rappelons que le cœur du tutorat réside dans la transmission de compétence. Cela pourrait s’apparenter à mettre en œuvre un mini système de compagnonnage. En effet, au sens de la transmission, il s’agit d’une pédagogie basée sur une mise en situation constante. C’est ce que l’on appelle une méthode pédagogique inductive, on transmet des compétences sur le terrain, dans la pratique concrète et au cœur de l’action.

Dans cette manière de transmettre, la clé réside dans la mise en œuvre de mécanismes de « réflexivité », de « descriptabilité » et « d’indexabilité » qui expliquent les modes de production des savoirs pratiques ou savoirs d’action que l’homme social développe au quotidien, à travers les différentes expériences qu’il traverse (Garfinkel, 1967; Giddens, 1984).  On permet, alors, à la personne accompagnée d’expliciter, de formaliser et de questionner ce qu’elle fait. Vous lui permettez de donner du sens à ses actions, aux tâches qu’elle réalise. Parallèlement cela permet à l’entreprise, par l’intermédiaire du tuteur, d’évaluer les aptitudes d’analyse, de compréhension, l’engagement et bien entendu les capacités professionnelles.

Vous allez mettre en œuvre, ce que l’on nomme l’apprentissage par l’expérience :

• Former dans des situations réelles rencontrées
• Ancrer les compétences acquises par la mise en œuvre de séance réflexive. En explicitant l’expérience vécue, on ancre.
• Favoriser l’appropriation aux métiers et l’adaptabilité : le contexte est pleinement maîtrisé, on pousse « l’accompagné » à trouver des solutions, à faire des propositions.

Vous l’aurez donc compris, le tutorat est un accélérateur :

• L’expert métier, ici le tuteur, partage son expérience, éclaire sur les bons gestes, les bonnes méthodes
• Son rôle n’est pas de donner la solution, de « formater » mais bien de permettre l’analyse, la prise de recul, l’expérimentation dans un cadre maîtrisé. On offre le droit à l’erreur, on réajuste, on favorise les feedbacks.
• Le transfert de compétences est autant technique que méthodologique : on transmet le savoir-faire mais également la capacité cognitive.

Nous reste à définir le comment.

Mettre le tutorat au cœur de la culture de l’entreprise

Mettre en place une démarche de transfert de compétence nécessite la mise en œuvre d’un environnement organisationnel spécifique. Au-delà des valeurs que doit porter l’entreprise à savoir : l’ouverture, l’esprit d’équipe, le partage de pratique entre pairs, « une culture de la compétence », il faut pouvoir préparer et jalonner la mise en œuvre d’un tel projet.

Reconnaître le tutorat comme un dispositif RH, une démarche de gestion des compétences

En premier lieu, l’entreprise doit avoir la volonté de perpétrer des savoirs et savoir-faire. C’est par essence cette volonté qui fait vivre le système. Le point de départ consiste à reconnaître de façon formelle l’exercice du tutorat dans l’entreprise. Ici, les femmes et les hommes partagent leurs savoirs, leurs réflexions, leurs compétences, en continu et de manière formalisée.

Dans ce cadre l’entreprise qui met en place le tutorat, se distingue par sa finalité : son caractère « apprenant » (Amadieu et Cadin, 1996). On pourra ainsi parler d’organisation apprenante, de la mise en œuvre d’un environnement capacitant.

Par la même occasion, elle combine ici, deux objectifs :

• celui d’accompagner des femmes et des hommes à se développer, à grandir, à évoluer
• un objectif plus économique lié à la recherche de la performance (notamment des ressources humaines).

Si l’entreprise peut être un lieu de transfert de compétence incroyable, aujourd’hui construire ce genre de dispositif n’est pas innée ou naturelle. Cela nécessite un « petit » travail de fond que nous allons, rapidement, résumer en 5 étapes.

Étape 1 : Identifier précisément les compétences de son entreprise et là où je souhaite emmener mes collaborateurs.

Transférer ses compétences suppose de les posséder soi-même…Évidemment ! La première étape consiste donc à effectuer une cartographie des compétences internes. Pour se faire on procédera en deux temps :

1. Effectuer une photographie des compétences actuelles via une analyse précise de l’activité. Chaque compétence sera décortiquée sous le tryptique : savoir- faire, savoir, savoir être. Cela permet d’aborder précisément la compétence : capacité, connaissance, capabilité, aptitude, compétence transversale. C’est un exercice qui s’effectue sur le terrain et avec vos collaborateurs. Cela nécessite deux choses, la première c’est la capacité à décortiquer des activités de travail (la granularité), la seconde vise à faire expliciter des tâches à ses collaborateurs. L’un des meilleurs moyens de le faire est de mettre en œuvre un groupe de travail ou des ateliers pluridisciplinaires (RH, Manager, technicien…).
2. Procéder à une étude prospective de vos métiers. Quelles seront vos compétences demain ? Quelles sont les évolutions technologiques prévues ? Voit-on des nouvelles méthodes ou procédés émerger et si oui comment sommes-nous en capacité de les intégrer à moyen terme ? Pour cela, appuyez-vous sur vos partenaires (fournisseurs, organisations professionnelles, vos confrères, les études des observatoires métier…).

L’intégralité de ce travail sera à formaliser dans des référentiels de compétence, référentiels métiers. C’est là l’occasion, pour vous, de mesurer objectivement le niveau de compétence de votre entreprise. Vous pourrez sur cette base, préciser les fiches de poste, positionner votre niveau de compétence sur le marché.

Vous connaissez donc désormais précisément les compétences que vous visez, la destination de votre démarche.

Étape 2 : Concevoir des parcours, les plans de progression, d’évolution

Vous imaginez-vous aller en voyage vers une destination, sans itinéraire, sans moyens de transport ? Peut-être avez-vous pensé pouvoir y arriver en « y pensant très fort » comme dans certain film de science-fiction. Malheureusement cela n’est pas possible, ni dans la vie, ni pour développer ses compétences. Voilà pourquoi il vous faudra concevoir des parcours.

Nous allons déterminer pour chaque poste et chaque compétence visée, un itinéraire jalonné (capacité par capacité). Chaque capacité est mis en parallèle de situation d’apprentissage concrète dans une activité de travail :

• Quelle situation de travail allons-nous transformer en occasion de développer et d’évaluer ses compétences ?
• Quelles modalités : ressources humaines, matérielles, technologiques… ?
• Quels jalons mettre en œuvre pour s’assurer que les capacités sont bien assimilées, au fil de l’eau ?
• Combien de fois, le collaborateur devra répéter cette activité, avant de pouvoir estimer qu’il peut le faire en totale autonomie et de manière performante ?
• Quel est le résultat attendu, en face de chaque situation ? Ce sont des indicateurs de performance que nous allons définir ici.

Bien entendu, ce parcours sera formalisé pour chaque métier. Vous avez désormais en votre possession une vision précise de la progression de vos collaborateurs. Et sur ce point, nous vous conseillons de jouer la transparence, de leur donner des perspectives : transmettez-leur, échanger avec eux. Cela rassure, motive, projette dans le temps. Rappelons-nous qu’une entreprise qui investit en nous, est une entreprise qui croit en nous : reconnaissance et considération seront au rendez-vous.

Étape 3 : Être en mesure d’évaluer en situation de travail

Nous ne pouvons affirmer d’une compétence qu’en ayant pu l’évaluer. Le préciser paraît bête, pourtant dans les pratiques, cela n’est pas toujours le cas. Souvent l’évaluation d’une compétence est effectuée de manière subjective : « on pense », « on imagine », « on croit que ». Rappelons qu’une compétence ne s’évalue que dans l’action et dans un contexte spécifique (pour aller plus loin, vous pouvez consulter l’un de nos articles : Evaluer une compétence). L’essentiel ici, est de bien comprendre qu’il va falloir formaliser l’acquisition et la tracer.  L’idée de cette évaluation n’est pas de sanctionner mais de vous fournir la matière pour analyser et réadapter votre démarche. Parallèlement ces évaluations serviront de bases d’échange, lors de l’accompagnement, ou lors d’entretien.

Étape 4 : Formaliser les outils de suivi, suivre les indicateurs clés

Bien entendu, l’objectif est de mesurer l’évolution du collaborateur et sa capacité à continuer sa montée en compétence. Il vous faudra donc mettre en œuvre des outils tels que des tableaux de bords, des grilles d’auto-évaluation, des bilans intermédiaires. L’utilisation et la mise à jour de ses outils, devra être prévu dans un retro-planning afin d’en garantir l’ utilisation, et, d’encadrer l’accompagnement dans le temps. Ces outils doivent être conçus en parallèle du plan de progression. Ils permettront de formaliser les différents jalons.

Étape 5 : L’accompagnement et la formation des tuteurs

La reconnaissance de la fonction de tuteur

La tendance est de solliciter des salariés expérimentés en misant simplement sur leur « volonté ». Mais quid de leur capacité à accompagner et à transmettre ? Quid de la reconnaissance de leur fonction de tuteur ?

Si la fonction de tuteur n’est pas formalisée et reconnue, vous allez vous confronter à un système qui trouvera vite ses limites car :

• le tuteur exerce cette activité en plus de son travail habituel (Lefalgoux, 1997).
• Qu’est ce qui le motivera donc à accepter la charge d’un surtravail (Vanderpotte, 1992) ?
• Enfin, comment allez-vous garantir la disponibilité dont il fait preuve (Deslandes, 2001) ?

Dans un premier temps, vous allez donc devoir réfléchir à la reconnaissance de cette fonction au sein de votre entreprise.

Des compétences spécifiques pour exercer la fonction de tuteur

Puis il va falloir admettre, un point significatif : n’est pas tuteur, mentor qui veut. En effet cela nécessite un certain nombre de compétence spécifique :

• Avoir la capacité d’assumer cette responsabilité et se positionner comme l’un des garants du savoir-faire de l’entreprise (posture, attitude…)
• Avoir démontré que l’on détient les compétences à transmettre. Vous allez donc devoir évaluer le tuteur pour garantir qu’il est effectivement « un bon professionnel », « un référent métier ».
• Créer les conditions d’une intégration réussie et rendre la situation de travail formatrice (Boulet, 1992).
• Accueillir, accompagner, évaluer, valider, qualifier les personnes accompagnées (Balaire, 1992).

Et, cerise sur le gâteau, en accompagnant vos collaborateurs à devenir tuteur, vous allez leur permettre de développer leurs propres compétences. Une valeur ajoutée  du tutorat. En effet, le processus de transmission de savoirs, le tutorat est aussi « producteur de compétences spécifiques pour le tuteur » (Deslandes, 2001). En développant sa fonction de « transmetteur de savoir » son aptitude à dire, à faire faire, à évaluer, à former, le tuteur apprend lui-même à mieux appréhender ses tâches, sa fonction. C’est ce que l’on appelle le learning through teaching. J’apprends et je consolide mes compétences en les transmettant. C’est d’ailleurs, le principe de la méthode de la classe inversée (rappelez-vous vos exposés à l’école).

La pédagogie tutorale est donc une force puisqu’elle favorise un apprentissage réciproque, un échange de compétences « gagnant-gagnant ».

Plus qu’à un pas de l’AFEST : action de formation en situation de travail

D’après l‘article D6313-3-2 du code du travail, la mise en œuvre d’une action en situation de travail comprend :

1° L’analyse de l’activité de travail pour, le cas échéant, l’adapter à des fins pédagogiques ;

2° La désignation préalable d’un formateur pouvant exercer une fonction tutorale ;

3° La mise en place de phases réflexives, distinctes des mises en situation de travail et destinées à utiliser à des fins pédagogiques les enseignements tirés de la situation de travail, qui permettent d’observer et d’analyser les écarts entre les attendus, les réalisations et les acquis de chaque mise en situation afin de consolider et d’expliciter les apprentissages ;

4° Des évaluations spécifiques des acquis de la formation qui jalonnent ou concluent l’action.

De fait, sans nous étaler sur le sujet de l’AFEST, qui à lui seul pourrait faire l’objet d’un article, vous l’aurez compris, le tutorat (tel que nous l’avons décrit) s’y prête parfaitement. Respecter et mettre en œuvre son essence, c’est n’être qu’à quelques pas de l’action de formation en situation de travail.

Pour rappel, l’AFEST est un dispositif de formation qui rentre dans le cadre du plan de développement des compétences et est, à ce titre, reconnu par les OPCO.

Pour conclure

La mise en place d’une démarche de tutorat, en milieu professionnel, implique d’être convaincu du bénéfice du partage des compétences entre collaborateurs. Cela doit s’inscrire dans votre politique RH, dans le but de favoriser l’émergence d’une organisation « tutrice » (Boru et Leborgne, 1992), une organisation apprenante.

Redonner du sens aux dispositifs de formation, c’est le choix que nous avons fait. Voici pourquoi, nous sommes à vos côtés sur 2 volets :

1. Vous accompagner à concevoir et mettre en œuvre le dispositif de tutorat
2. Proposer une formation tuteur qui soit opérationnelle et concrète

Évidemment, nous sommes conscients que de nombreuses entreprises forment, de manière implicite, au quotidien, sans pour autant en « poser » ou en « peser » le mot. Parfois maladroitement certes, parfois précipitée, oui mais elles essayent.

Si vous doutez de votre capacité de mise en oeuvre, soyez convaincu que la matière première, la compétence est déjà chez vous. 

Votre entreprise est une terre d’apprentissage, d’évolution et de réalisation tant professionnelle que personnelle. La mise en oeuvre du tutorat vous offre plus d’agilité, plus d’adaptabilité, plus d’autonomie dans la montée en compétence de vos collaborateurs. Et dans ce contexte, notre volonté est de vous accompagner à façonner, modéliser, et tracer le bon dispositif pour développer durablement vos compétences.

Et c’est ainsi, tel un certain sculpteur (et avec humilité), que nous espérons avoir pu vous faire redécouvrir la force et le bénéfice du tutorat.

« Je n’invente rien, je redécouvre » Auguste Rodin

PS : Et si, malgré cet article, vous doutez encore du potentiel de la démarche ou de son opérationnalité, nous vous invitons à vous intéresser au courant du Workplace Learning qui décrit les conditions sociales et individuelles qui permettent le développement d’apprentissages professionnels.

Auteur : Ilhem HADEF

Pour aller plus loin sur le tutorat :

• RECHERCHE ET FORMATION N°43, 2003, BEDOURET Thierry, AUTOUR DES MOTS « Tutorat », « monitorat » en éducation : mises au point terminologiques
• Article D6313-3-2 du code du travail : https://www.legifrance.gouv.fr/codes/article_lc/LEGIARTI000038022325/
• Vladimir Iazykoff, « Construire la compétence collective par la transmission entre générations : le tutorat, entre tradition et modernité », Formation emploi [En ligne], 141 | Janvier-Mars 2018, mis en ligne le 15 avril 2020, consulté le 17 octobre 2021.
• Baudrit, A. (2007). Le tutorat: Richesses d’une méthode pédagogique. Louvain-la-Neuve, Belgique: De Boeck Supérieur. 
•  Fredy-Planchot, A. (2007). Reconnaître le tutorat en entreprise. Revue française de gestion, 175, 23-32. 
• Papinot, C. (2013). Un tutorat dévoyé: La fabrication de tensions intergénérationnelles à l’usine. Sociétés contemporaines, 90, 5-27
• Jeanne Thébault, « La transmission professionnelle en situation de travail : », Formation emploi [En ligne], 141 | Janvier-Mars 2018