Recrutement, vous avez dit recrutement ?

A la découverte des modes de recrutement.

En premier lieu, percevons la fonction du recrutement comme un enjeu business, un enjeu de direction générale. Bien que le terme « business » puisse choquer, il apparait pourtant que le recrutement est omniprésent dans le fonctionnement d’une entreprise. Pour reprendre Hervé SOLUS (2017), fondateur et CEO de DigitalRecruiters, le recrutement à des « impacts sur le chiffre d’affaires, sur la productivité, sur la rétention des talents, sur l’engagement des équipes, sur la réputation… le recrutement est la première clé de la performance et de la surperformance de l’organisation ».

QU’EST-CE QUE LE RECRUTEMENT ?

D’une vision plus globale, le recrutement est une procédure orchestrée par la gestion des ressources humaines. On retrouve deux grands axes : le recrutement interne et le recrutement externe. Pourquoi choisir l’une ou l’autre des méthodes ? Le choix varie selon la nature du poste, les fonctions visées et, évidement le choix du profil pour y répondre.

Dans un premier temps, distinguons les deux axes ou plutôt « processus » que sont le recrutement interne et le recrutement externe.

D’abord, il faut savoir que les GRH (Gestionnaires des Ressources Humaines) sont plutôt favorable au recrutement interne. En effet, la promotion interne, réduit les coûts de recrutement (sourcing, on-boarding). Mais, le recrutement interne présente parfois des freins tels que le risque de rivalité, ou encore une sur-évaluation des capacités.

Le recrutement externe, quant à lui, consiste à engager des personnes n’appartenant pas à l’entreprise, donc, de fait, plus diversifié. Ceci conduit à faire entrer dans l’entreprise la créativité au travers d’idées et techniques nouvelles. Par ailleurs, il est possible de considérer que les frais de formation sont moindres, puisque le candidat dispose généralement des qualifications nécessaires. Nous avons dit…généralement…

LE RECRUTEMENT EN 4 ETAPES

A ce stade, nous balayons succinctement un processus de recrutement. Nous pouvons le décomposer en 4 étapes :

1 – La Préparation du recrutement

D’abord, il s’agit de bien identifier le besoin en réalisant une analyse au sein de l’activité, une étude d’opportunité. Ce cadrage du besoin permet de définir le poste visé et le profil recherché. Il en ressort un document qui précise : l’identification du poste et des missions, formation ou qualification requise, expérience professionnelle attendue et compétences requises (hard-skills et soft-skills). Il arrive parfois que l’on retrouve aussi des « qualités intellectuelles » requises.

2 – Recherche des candidatures

Interne ou externe, la recherche de candidat n’est ni plus ni moins qu’une vraie campagne de communication. En externe, la campagne demandera un engagement plus fort de la part de l’entreprise. Au-delà de présenter le poste, il s’agira de valoriser l’entreprise afin de susciter l’intérêt (travailler sur sa marque employeur). Nous avons d’ailleurs des exemples au quotidien, avec la campagne télévisée « l’armée recrute » ou pour les métiers de l’artisanat. La limite principale du recrutement externe est le coût qui reste relativement élevé. Là encore il s’agit d’une vision relative qui s’ancre dans le prisme de la qualité perçue.

3 – Selection des candidats

Ensuite, un premier niveau de sélection se fait, généralement, encore majoritairement, via le Curriculum Vitae. En effet, de nos jours des logiciels et applications permettent d’identifier des profils par rapport à des mots clés. Les CVtèques en ligne ou LinkedIn sont également des moyens sollicités. La seconde étape se fait via un entretien individuel et parfois des tests qui « permettent » d’affiner le choix du recruteur. C’est souvent ici, qu’apparaissent les questionnements du candidat sur la reconnaissance et la légitimité à « être ou ne pas être ».

4 – Embauche du salarié

Enfin, la sélection est faite et le processus d’embauche s’enclenche.

Nous avons pris le soin de représenter ce processus, afin de vous prouver que recruter n’est pas, une affaire simple. Oui, cela nécéssite des compétences particulières. Bien que des technologies ouvrent le champ des possibles en matière de sourcing (logiciels, IA ou médias sociaux …), dans un monde connecté, il est impératif de maîtriser:

Les outils digitaux
Les modes de recrutement
La culture et les “personas” des candidats visés
La culture du secteur, du métier dans lequel, nous recrutons (mais cela parait être une évidence).

En outre, un paramètre lié directement aux candidats apparait…Oui, les candidats sont de plus en plus exigeants et sensibles à l’image des entreprises et à leur communication employeur… (ENGEL 2017).

ALORS, POURQUOI RECRUTER PARAIT SI COMPLEXE ?

La réponse se traduit par une approche pragmatique des enjeux liés au recrutement. En effet 3 risques majeurs sont identifiés.

Primo, le risque de se tromper. En effet, une erreur de recrutement peut engendrer des conséquences non négligeables pour l’entreprise. SOLUS (2017) présente une liste non exhaustive d’impacts d’une erreur de recrutement : « coûts directs, manque à gagner, impact sur les collaborateurs et les clients, temps passé, image employeur… ». Il identifie, par ailleurs, les symptômes suivants : intégration difficile du nouvel embauché, problèmes de performance et/ou d’attitude, délais non respectés, problèmes relationnels, retrait, absentéisme, démission…. L’une des causes la plus fréquente est le manque de préparation coté entreprise et à l’inverse, des candidats « professionnels du recrutement » sur-préparés. Ceux-ci, pouvant aller jusqu’à se créer plusieurs version de CV, élaborer un dossier professionnel ou innover pour attirer l’attention des recruteurs (montage vidéo, format du CV…). La conséquence directe se traduit par une démission ou un licenciement. Par conséquent, le lancement d’un nouveau processus de recrutement. C’est le retour à la case départ !

En second lieu, le risque est d’exploiter inefficacement les ressources de l’entreprise. ENGEL parle alors « d’efficience du recrutement », c’est-à-dire « la bonne utilisation des ressources humaines et financières tout au long du processus, qu’il est intéressant de monitorer dans un but d’optimisation ». Sur ce sujet, SOLUS (2017) souligne que « 63 % des coûts des processus administratifs RH seraient des coûts cachés » et ajoute qu’il y aurait « un manque à gagner proportionnel à la durée du cycle de recrutement (productivité, chiffre d’affaires…), […] donc sur la marge/la profitabilité de l’entreprise. »

Enfin, le 3^ème risque majeur (plutôt fréquent) est tout simplement de ne pas trouver. La pénurie de candidats, la perte de candidats durant le processus, et également des prétentions salariales parfois bien en deçà de la réalité du marché. Le constat vient également se porter par un manque « d’efforts » de certaines entreprises pour soigner leurs attractivités. Les conséquences sont alors diverses :

impact sur l’image,
perte de temps,
appel à des solutions de transition comme l’intérim ou la sous-traitance (qui peuvent engendrés des coûts importants).

LA SELECTION DES CANDIDATS.

Commençons, pour s’approprier le principe de sélection des candidats, par considérer « le choix » sous un modèle de jugement. A ce jour, selon MARCHAL (2010), 4 formes de jugement sont répertoriées. Ces formes de jugement identifient le « process-choix » de la majorité des entreprises.

Tout d’abord, les jugements sont dits « simplifiés » lorsqu’ils ne passent pas par des épreuves palpables . Dans ce cas, aucun test et le plus souvent aucun tri de candidature. Nous retrouvons ce type de procédure généralement dans le cadre de métiers « manuels ».

Ensuite, viennent les jugements dits « standard » qui correspondent à l’image que l’on se fait du recrutement ordinaire. Rédaction d’un profil écrit, avec un tri de CV et un entretien. On les retrouve généralement dans des entreprises du tertiaire.

Puis, nous trouvons les jugements plus « formalisés » qui passent par des tris très sélectifs et des batteries de tests. Avec de nombreuses précautions comme la recommandation du réseau ou tout autres éléments de preuve de l’expérience. Ce type de procédure est plutôt utilisée pour recruter des cadres sur des emplois normés.

Enfin, les jugements « contextuels ». Ils ont pour caractéristiques de prendre appui sur des mises à l’essai ou des tests reproduisant les situations de travail.

La présentation de ces différentes formes de « jugement », laisse entrevoir selon HELLER (2014) que même si chaque modalité permet de cibler une typologie de profil, les dispositifs restent silotés. Ce fait apporte un caractère discriminant dans chacune desdites modalités vis-à-vis des candidats. En effet, celui ou celle qui ne dispose pas du bon réseau ou dont les compétences n’apparaissent pas au premier coup d’œil, se retrouve écarté(e) de certaines opportunités. Des opportunités sur lesquelles son potentiel ou ses talents auraient pu être une vraie valeur ajoutée, une force pour l’entreprise.

LA PLURALITE DES COMPETENCES

RIEUCAU (2010), met en avant l’instabilité du jugement face à la multitude des candidats et la pluralité des compétences : « Les profils souvent très hétérogènes de candidats présentés dans la short list des cabinets de conseil à leur client en témoignent : tous paraissent capables d’occuper le poste à pourvoir, mais aucun ne ressemble à l’autre. Ils peuvent différer aussi bien par leur trajectoire que par leur tempérament, par leur âge ou l’étendue de leur carnet d’adresses. L’accord doit se faire sur la priorité accordée à tel aspect pour qu’un candidat puisse être agréé plutôt qu’un autre ».

Elle démontre également que « Si l’on se place dans le scénario d’un processus de sélection structuré en étapes, le passage de l’une à l’autre ne se traduit pas par un gain en précision quant à la valeur du candidat, comme le décrivent certains manuels de recrutement. Chaque étape apporte un nouvel éclairage sur ses compétences et chaque outil en donne une nouvelle mesure ».

Les étapes n’apportent donc aucune précision supplémentaire sur l’adéquation du profil au poste. Mais, chaque étape permet d’observer le candidat différemment . Chaque étape offre un panel de clés de lecture suffisamment large pour prendre une décision.

Notre partie pris

Ainsi, fort de ces recherches, nous prenons le parti de prioriser et de croire que nous pouvons activer le Potentiel Métier©. C’est pourquoi, nous avons développé et formalisé une méthode mixant différentes modalités de jugements. Cela permet de découvrir quels métiers est adaptés aux candidats et de détecter des talents pour les entreprises. Comment ? Au travers d’une modalité contextuelle, qui permet au candidat d’évoluer dans un environnement capacitant. Nous créons cet environnement sur mesure , faisant ainsi émerger tant ses compétences techniques (hard skills) que ses savoir-être (soft skills).

Notre incubateur propose également des temps en modalité standard et également en modalité simplifiée. De plus, les recruteurs, par le biais de nos outils d’analyse, identifient des capacités et des compétences. Enfin, de cette manière, nous optimisons le temps, valorisons la marque employeur et surtout offrons une expérience recrutement aux candidats. Par ailleurs, pour les candidats, l’expérience vécue (mixant recrutement et formation), leur permet de se découvrir. Ils identifient de nouvelles aptitudes et viennent renforcer leur vocation professionnelle.

Ce dispositif permet également de trouver sa place en s’appuyant soit sur son expertise métier, soit sur son intelligence émotionnelle. Quel que soit sa provenance, les appétences les plus sûres actuellement, sur lesquelles nous misons: capacité à réussir, à apprendre, à devenir capable. La fameuse Capabilité.

Enfin, le dispositif s’inscrit dans une vision 360°, dans laquelle candidats, employeurs, prescripteurs et organismes de formation donnent du sens et de la valeur aux métiers. Une synergie où, chacun, dans son rôle, de la préparation de l’action à la prise de poste devient pleinement acteur direct, de l’emploi.

Laissez-nous croire que le mot recrutement paraît alors obsolète et laisse place au terme d’incubateur métier. La promesse d’une expérience, ou plus exactement d’un « Révélateur » (une méthode made by IN-FI-NE).

Auteur : Julien BELLAND

Pour aller plus loin sur le recrutement :

BRYON-PORTET Céline, 2011, « L’approche sémio-herméneutique : une nécessité pour étudier les dispositifs symboliques des organisations et leurs enjeux communicationnels », Communication & Organisation, n° 39, 151-166.
GALINON-MELENEC Béatrice et MONSEIGNE Annick, 2011, « La sémiotique des “signes-traces” appliquée au recrutement : le cas de la recherche du “bon candidat” via les traces numériques », Communication & Organisation, n° 39, disponibilité et accès sur http://journals.openedition.org.bibelec.univ-lyon2.fr/communicationorganisation/3095, consulté le 15 novembre 2017.
HELLER Thomas, 2014, « L’évaluation des comportements des travailleurs. Quel rôle politique ? », Les Cahiers dynamiques, n° 62, 35-45.
MARCHAL, E. & RIEUCAU, G. (2010). V. Des méthodes d’évaluation au jugement des compétences. Dans : Emmanuelle Marchal éd., Le recrutement (pp. 85-106). Paris: La Découverte.
OLIVESI Stéphane, 2006, La communication au travail. Une critique des nouvelles formes de pouvoir dans les entreprises, (2002), Grenoble, PUG, 198 p.
SOLUS, H. & ENGEL, C. (2017). Chapitre 1. Les principaux risques liés au recrutement et leurs impacts. Dans : , H. Solus & C. Engel (Dir), Recrutement : un enjeu business: Augmentez vos profits, évitez le gâchis (pp. 9-18). Paris: Dunod.